台湾における採用・定着率改善のQ&A「戦略的タレント・アクイジション｜日本企業のDNAと台湾の才能を融合させよう」 |
「給与さえ払えば人は残る」という、日本的誤解を解く。
台湾の労働市場は、日本以上に流動的で「シビア」です。
優秀な人材ほど、自身の市場価値を常にアップデートし、キャリアのステップアップに躊躇がありません。
「なぜ、うちを辞めるのか？」という問いの答えは、多くの場合、給与明細の外側にあります。
Bz*は、台湾独自のキャリア観と国民性を踏まえた「辞めない仕組み」を構築します。
Q1. 給与は相場より高いはずなのに、なぜ3ヶ月〜1年で離職が続くのでしょうか？ |
A1. 台湾の人材が求めているのは「現在の給与」だけでなく「未来の市場価値」です。
台湾の優秀層にとって、同じ場所で足踏みすることはリスクです。
「この会社にいても自分の価値が上がらない（新しいスキルや肩書きが得られない）」と感じた瞬間、彼らは転職サイトを開きます。
Bz*の視点： 昇給だけでなく、明確なキャリアパス（職級）の提示と、日本本社との関わりを通じた「格」の提供が必要です。 弊社の場合は＋αとして、会社支払いで、人材に適した国家資格を取得させています。 取った取得が弊社で発揮できれば永続的な戦力に。 弊社を離れる場合は、その人材個人のキャリアとして次のステージでの武器として使ってもらっています。
Q2. 人材紹介会社を介して採用しても、ミスマッチが絶えません。 |
A2. スペック（能力）は見ていても、カルチャー（理念）の合致を軽視していませんか？
一般的な紹介会社は「成約」がゴールですが、Bz*は「定着」をゴールとします。
日本企業の独特な文化（報連相、長期視点）を理解し、それに適応できる素養があるかを、28年の選美眼でスクリーニングします。
Bz*の視点： 採用時に「日本式の働き方のメリットとデメリット」を正当に伝え、弊社顧問監修による「期待値をコントロールした雇用契約」を締結することが、後のトラブルを防ぎます。 弊社が労務顧問をしている企業様への人材紹介は、非常に高い定着率を達成しています。
優秀な人材を惹きつけ、定着させる「Bz*の方程式」 |
① ブランドの「格」を上げる戦略的広報
例えば、このホームページ内の、プロモーションの項で触れた「プラッター」や「芸能事務所」とのネットワークは、採用にも直結します。
「あの有名な事務所やインフルエンサーと協業している、勢いのある日系企業」という認知は、優秀な若手層にとって最強の入社動機となります。
会社の格が上がれば、採用コストは自然と下がります。
② 台湾式「承認欲求」を満たすインセンティブ設計
日本的な「一律の福利厚生」は響きません。
誕生日休暇、家族を招いた忘年会、個人の成果を可視化する表彰制度。
台湾人が「家族や友人に誇れる会社か」という視点を満たす、感情的なベネフィットを設計します。
これは、台湾の有名企業の忘年会や、記念行事に呼ばれればわかることですが、台湾の企業は従業員たちにどのように接しているかが透けて見えますので、日本企業も大いに参考にすればいいと思います。
③ 強力な顧問群と弁護士による「安心感」という防壁
「この会社はコンプライアンスが徹底されている」という事実は、真面目で優秀な人材ほど重視します。
雇用契約書や就業規則がプロの手で整えられていることは、会社側の誠実さの証明であり、優秀層が安心して長く働ける土壌となります。
問題に対する「Bz*の具体支援」 |
組織診断・離職原因分析： 覆面調査やヒアリングを通じ、経営層に見えていない「離職の真因」を特定。
定着特化型・採用ブランディング： 貴社の魅力を台湾市場に最適化した形で発信。
次世代リーダー育成（企業訓練）： 離職を防ぐ鍵となる「中間管理職」のマネジメント能力を強化。
5. 経営者・人事責任者の方へ |
「採用は投資であり、離職は最大の損失です。」
1人の採用・教育にかかったコスト、そして彼らが持ち出すノウハウの損失額を計算してみてください。
離職率を5%下げるだけで、企業の利益率は劇的に改善します。
貴社の組織を「人が集まり、育ち、定着する」強固なチームに変えるために、まずは現状をお聞かせください。
一度膝を突き詰めて人材について語りませんか？
おまけ
・台湾人社員がやめないための工夫
(会社から言えば、従業員をやめさせないテクニックとは…)
第一に、入社前の人材の選考をしっかりおこなうこと。
慌てて募集したためにレベルを落とすことがないようにしてください。
第二に、人材の引き止めは、入社したその日から始まっているということ。
*仕事に対しプラス志向を維持できるよう、ベテランの先輩がリードする。
*新人教育訓練を実行する。
第三に、日常の管理が鍵となる ～ チーム間の互いの信頼感を構築すること。
第四に、適材適所であること。
*管理者は常に個々の持ち場に注意し、不定期に調整をおこない、長所を発揮できるように、適切な部署に適切な人材を配置すること。
第五に、チームの十分なサポートを構築すること。
*人員不足を言い訳にすると、人的なサポートが受けられなくなります。
第六に、給与福利は。少なくとも市場と同水準であること。